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读:基业长青——如何建立经久不衰的组织

5月份读完这本书的时候,就应该写篇读后感了。那时给我比较大的帮助是让我明确了自己的使命,给我的震动很大。此外,我分明感到很重要但一时难以把握的别的什么东西,所以就搁置了下来。近日,于混沌中生出清晰的轮廓。

我就不卖关子了,这分明是关于组织建立的理论指导啊!

先来聊聊我对“组织”这个概念粗浅的理解吧。此前,我一直没有什么组织上的概念,带着一种神秘主义的朦胧感。我一直是没什么归属感的,觉得自己不属于任何组织。这肯定是不对的。每个人一生下来,就注定属于某个群体。ta是哪个家族的人,哪个地域的,哪个国家的。进入学习阶段,又是属于哪个学校;参加了某些兴趣小组或是社团,那就又属于某个小团体了。然后是工作,然后是结婚生子、组建家庭。这不都是或大或小的组织么?也就是说,只要你是人类,你就脱离不了组织的属性。因为人是社会性动物。

读完这本书,我才知道要怎么搭建组织,才意识到组织的重要性。从书籍分类上来看,这确实是经管类书籍,书的副标题叫“企业永续经营的准则”。你或许会问,那跟我有什么关系呢?我又没兴趣创业、搞公司。不,朋友们!问题的关键就在于,组织是具有共性的呀!组织建立的法则是可以通用的!这就是我近期的大发现!我把许多东西都串联起来了!“我找到了!”

四月份的时候看的另外一本书《从优秀到卓越》,也是吉姆柯林斯的,算是姊妹篇,两本书连在一起,构成一个体系。之前的那篇读后感,可以看“读:从优秀到卓越——企业与个人的成长法门”。我把两本书结合起来,放到一起来说了。今天,我先把柯林斯这套理论用自己的语言梳理一下。还是以它原本的企业维度来解释的:

首先,作为先行者,要做造钟人而不是报时人。这里解释一下什么是造钟人的概念,造钟人和报时人是相对的。报时人是说,当你问他时间是多少,他能够准确及时地给你报时;而造钟人他不报时,他做的是制造报时的装备。你想啊,报时人终有一天会挂逼的,但造钟人创作的体系会不知疲倦地运转下去。我们把它具象化,报时人其实更多是类似于CEO的职位,职业经理人,负责执行的;而造钟人更像是董事会,他们负责掌舵,负责CEO等人事高管的任用,负责制度化的东西。

这里穿插一下当前的我国企业环境,方便大家理解。我国目前是没有什么百年企业的,运营时间相对较长的都是国企,国企不在我们的讨论范围。在我国,现代性质的私营企业大概是从1990年前后大量涌现的,那时间也就30来年,离百年企业还远得很呢。企业家自身的局限性就摆在那里了。我们都是穷过来的,农民思维,好日子还没过上几天,眼光能放得多远?自然是很难的。可以说,目前99%的我国企业家基本上都是为了挣钱养家,为了个人私利,赚了点小钱就飘了。他们根本就不是热爱做企业这回事,纯粹就是为了赚钱。在我国这样的大环境之下,很少有企业家会把企业的这种创造当做一种信仰来做,追求的都是利润第一,非常急功近利,其他都顾不上了。我们身边的企业,都还是家族性质的,很多都是老板的孩子做接班人,高素养的职业经理人在我国土地上还是稀罕玩意儿。有多少是具备百年企业的特质的?没有“造钟人”意识的创始人终会老去、死去的,他的企业的后路会怎么样呢?

那造钟人要造什么呢?造优秀的企业文化。这种文化浓缩成企业的理念,值得人一生追随。老段在投资问答录里,说他看企业就两点,一个是企业的商业模式,另一个就是企业文化。这个东西,我当初是很不理解的,太抽象了。现在,我知道了。

我们来聊聊企业文化。企业文化是什么东西呢?你可能会说,是愿景使命价值观层面的东西,是漂亮话。是的,没错。但关键在于,如何保证这种价值观层面的东西运用到实践中来;反过来就是,你怎么保证你企业活动的方方面面是符合这个价值观的。柯林斯团队在做了大量的企业研究之后,发现优秀的企业文化都具备这四个点:一是热烈拥护的信念;二是不断强化这种信仰;三是严密契合;四是精英主义。

企业的愿景使命价值观,应该形成一种信念,或者说信仰。首先,你的这种信念就必须是崇高的,有伟大的图景,值得人们去追随。目标要够大、够美好,足够让人心向往之。别怕饼画得太大,不然,你看看宗教教义?看看国家宪法?看看共产党党章?真的很不可思议。其次,还要通过多种手段不断强化这种信仰。最好形成教派般的文化。文化衫、销售竞赛、团建、聚餐、墙上的标语、内部刊物,还有多种活动去强化这种信念。第三个叫严密契合。招聘、选拔人才、员工培训等等,都要强调理念的引导和强化,用人要求极高。第四个叫精英主义。一些大厂为什么喜欢以“某某人”自称呢,就是在强化这种精英主义。我们不一样喔,我们是一个team喔!进步则通过薪资、奖励、鲜花掌声来表示赞许;落后则以罚金、批评与自我批评来达到教育目的。优秀的企业文化,作用就是不断地保存核心、刺激进步。

最后一点,叫风轮效应。大致解释一下什么叫风轮效应。前面,我们把企业这台机器已经装好了,下面就是要让它动起来。可以把企业想象成一台巨大的风轮,大家都在“往一个方向”使劲,刚开始的时候转得很慢,几乎没有感觉,不知多了多久,速度就越来越快,创造出一个个奇迹。亚马逊是典型的后起之秀代表,花了20年,前面基本上都是在砸钱做基建,后面才进入高速发展时期。值得提出的是这个“往一个方向”使劲,企业的航向一定是朝着一个目标前进的,偏左偏右都不行,随着时间的流逝,企业这个大风轮会越转越快。

总结一下,三个大点:一是做造钟人;二是造优秀的企业文化;三是风轮效应。而优秀的企业文化有四个特点,一是热烈拥护的信念(愿景使命价值观);二是不断强化这种信仰;三是严密契合;四是精英主义。

好了,这个理念就总结到这里。它的精妙之处在于,适合放到任何一个组织当中,适合多种维度,宗教、国家、政党、企业、组织、家庭等无论大小的组织形式都可以。个人的成长也是可以的喔!

你要组建家庭了,是不是可以根据这个准则去找伙伴呢,是不是可以一起创造你们的未来呢?如果你不想当创始人的角色,那你是不是可以根据这个准则去选择合适你的组织呢?工作中生活中有了抱怨,不想再努力了,多半是找不到有归属感的组织。把自己放到合适的位置上,你才会有动力、有创造力。躺平这种无作为行为大概率是一种妥协,老子不干了,你爱咋地咋地。我认为是这样的。这个课题还是太大,后续会用小半年的时间去加深对该理论的理解和输出,并且用我的余生去实践。敬请期待~逻辑链条产生了,我心喜悦啊!

最后,想分享书里关于企业的12个反直觉以及关于个人的12个启发:

1.起步不一定有伟大构想(起步晚没什么,毕竟人生是一场漫长的赛跑);

2.魅力型领导者非必需(做造钟人,而不是报时人);

3.追求最大利润非首要目的(挣钱不是目的,但行好事、莫问前程);

4.价值观不见得共通,且无对错(价值观无优劣之分);

5.核心理念不能变(应注重连贯性,以不变应万变);

6.忌畏畏缩缩(设立大胆的目标,勇往直前);

7.不见得是每个人的最佳工作地点,选择适合自己的(不同人对“教派文化”的反应,汝之蜜饯、彼之砒霜);

8.高空复杂的战略规划有时不一定比得上实验、犯错、机会主义的尝试(进化论-择强汰弱);

9.外聘CEO不见得比内部成长的CEO更能刺激根本变革(别人并不能帮你解决问题,还是要靠自己);

10.重心不要放在打败对手,而是更关注自己的成长发展(自己才自己是真正的对手);

11.避免纯粹理性非此即彼(太极图:事物并不是非黑即白,应兼容并蓄);

12.愿景宣言拟定只是起点的终点(找到使命只是开始,重点是行动)。

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yilianwen
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