读：基业长青——如何建立经久不衰的组织

5月份读完这本书的时候，就应该写篇读后感了。那时给我比较大的帮助是让我明确了自己的使命，给我的震动很大。此外，我分明感到很重要但一时难以把握的别的什么东西，所以就搁置了下来。近日，于混沌中生出清晰的轮廓。

我就不卖关子了，这分明是关于组织建立的理论指导啊！

先来聊聊我对“组织”这个概念粗浅的理解吧。此前，我一直没有什么组织上的概念，带着一种神秘主义的朦胧感。我一直是没什么归属感的，觉得自己不属于任何组织。这肯定是不对的。每个人一生下来，就注定属于某个群体。ta是哪个家族的人，哪个地域的，哪个国家的。进入学习阶段，又是属于哪个学校；参加了某些兴趣小组或是社团，那就又属于某个小团体了。然后是工作，然后是结婚生子、组建家庭。这不都是或大或小的组织么？也就是说，只要你是人类，你就脱离不了组织的属性。因为人是社会性动物。

读完这本书，我才知道要怎么搭建组织，才意识到组织的重要性。从书籍分类上来看，这确实是经管类书籍，书的副标题叫“企业永续经营的准则”。你或许会问，那跟我有什么关系呢？我又没兴趣创业、搞公司。不，朋友们！问题的关键就在于，组织是具有共性的呀！组织建立的法则是可以通用的！这就是我近期的大发现！我把许多东西都串联起来了！“我找到了！”

四月份的时候看的另外一本书《从优秀到卓越》，也是吉姆柯林斯的，算是姊妹篇，两本书连在一起，构成一个体系。之前的那篇读后感，可以看“读：从优秀到卓越——企业与个人的成长法门”。我把两本书结合起来，放到一起来说了。今天，我先把柯林斯这套理论用自己的语言梳理一下。还是以它原本的企业维度来解释的：

首先，作为先行者，要做造钟人而不是报时人。这里解释一下什么是造钟人的概念，造钟人和报时人是相对的。报时人是说，当你问他时间是多少，他能够准确及时地给你报时；而造钟人他不报时，他做的是制造报时的装备。你想啊，报时人终有一天会挂逼的，但造钟人创作的体系会不知疲倦地运转下去。我们把它具象化，报时人其实更多是类似于CEO的职位，职业经理人，负责执行的；而造钟人更像是董事会，他们负责掌舵，负责CEO等人事高管的任用，负责制度化的东西。

这里穿插一下当前的我国企业环境，方便大家理解。我国目前是没有什么百年企业的，运营时间相对较长的都是国企，国企不在我们的讨论范围。在我国，现代性质的私营企业大概是从1990年前后大量涌现的，那时间也就30来年，离百年企业还远得很呢。企业家自身的局限性就摆在那里了。我们都是穷过来的，农民思维，好日子还没过上几天，眼光能放得多远？自然是很难的。可以说，目前99%的我国企业家基本上都是为了挣钱养家，为了个人私利，赚了点小钱就飘了。他们根本就不是热爱做企业这回事，纯粹就是为了赚钱。在我国这样的大环境之下，很少有企业家会把企业的这种创造当做一种信仰来做，追求的都是利润第一，非常急功近利，其他都顾不上了。我们身边的企业，都还是家族性质的，很多都是老板的孩子做接班人，高素养的职业经理人在我国土地上还是稀罕玩意儿。有多少是具备百年企业的特质的？没有“造钟人”意识的创始人终会老去、死去的，他的企业的后路会怎么样呢？

那造钟人要造什么呢？造优秀的企业文化。这种文化浓缩成企业的理念，值得人一生追随。老段在投资问答录里，说他看企业就两点，一个是企业的商业模式，另一个就是企业文化。这个东西，我当初是很不理解的，太抽象了。现在，我知道了。

我们来聊聊企业文化。企业文化是什么东西呢？你可能会说，是愿景使命价值观层面的东西，是漂亮话。是的，没错。但关键在于，如何保证这种价值观层面的东西运用到实践中来；反过来就是，你怎么保证你企业活动的方方面面是符合这个价值观的。柯林斯团队在做了大量的企业研究之后，发现优秀的企业文化都具备这四个点：一是热烈拥护的信念；二是不断强化这种信仰；三是严密契合；四是精英主义。

企业的愿景使命价值观，应该形成一种信念，或者说信仰。首先，你的这种信念就必须是崇高的，有伟大的图景，值得人们去追随。目标要够大、够美好，足够让人心向往之。别怕饼画得太大，不然，你看看宗教教义？看看国家宪法？看看共产党党章？真的很不可思议。其次，还要通过多种手段不断强化这种信仰。最好形成教派般的文化。文化衫、销售竞赛、团建、聚餐、墙上的标语、内部刊物，还有多种活动去强化这种信念。第三个叫严密契合。招聘、选拔人才、员工培训等等，都要强调理念的引导和强化，用人要求极高。第四个叫精英主义。一些大厂为什么喜欢以“某某人”自称呢，就是在强化这种精英主义。我们不一样喔，我们是一个team喔！进步则通过薪资、奖励、鲜花掌声来表示赞许；落后则以罚金、批评与自我批评来达到教育目的。优秀的企业文化，作用就是不断地保存核心、刺激进步。

最后一点，叫风轮效应。大致解释一下什么叫风轮效应。前面，我们把企业这台机器已经装好了，下面就是要让它动起来。可以把企业想象成一台巨大的风轮，大家都在“往一个方向”使劲，刚开始的时候转得很慢，几乎没有感觉，不知多了多久，速度就越来越快，创造出一个个奇迹。亚马逊是典型的后起之秀代表，花了20年，前面基本上都是在砸钱做基建，后面才进入高速发展时期。值得提出的是这个“往一个方向”使劲，企业的航向一定是朝着一个目标前进的，偏左偏右都不行，随着时间的流逝，企业这个大风轮会越转越快。

总结一下，三个大点：一是做造钟人；二是造优秀的企业文化；三是风轮效应。而优秀的企业文化有四个特点，一是热烈拥护的信念（愿景使命价值观）；二是不断强化这种信仰；三是严密契合；四是精英主义。

好了，这个理念就总结到这里。它的精妙之处在于，适合放到任何一个组织当中，适合多种维度，宗教、国家、政党、企业、组织、家庭等无论大小的组织形式都可以。个人的成长也是可以的喔！

你要组建家庭了，是不是可以根据这个准则去找伙伴呢，是不是可以一起创造你们的未来呢？如果你不想当创始人的角色，那你是不是可以根据这个准则去选择合适你的组织呢？工作中生活中有了抱怨，不想再努力了，多半是找不到有归属感的组织。把自己放到合适的位置上，你才会有动力、有创造力。躺平这种无作为行为大概率是一种妥协，老子不干了，你爱咋地咋地。我认为是这样的。这个课题还是太大，后续会用小半年的时间去加深对该理论的理解和输出，并且用我的余生去实践。敬请期待~逻辑链条产生了，我心喜悦啊！

最后，想分享书里关于企业的12个反直觉以及关于个人的12个启发：

1.起步不一定有伟大构想（起步晚没什么，毕竟人生是一场漫长的赛跑）；

2.魅力型领导者非必需（做造钟人，而不是报时人）；

3.追求最大利润非首要目的（挣钱不是目的，但行好事、莫问前程）；

4.价值观不见得共通，且无对错（价值观无优劣之分）；

5.核心理念不能变（应注重连贯性，以不变应万变）；

6.忌畏畏缩缩（设立大胆的目标，勇往直前）；

7.不见得是每个人的最佳工作地点，选择适合自己的（不同人对“教派文化”的反应，汝之蜜饯、彼之砒霜）；

8.高空复杂的战略规划有时不一定比得上实验、犯错、机会主义的尝试（进化论-择强汰弱）；

9.外聘CEO不见得比内部成长的CEO更能刺激根本变革（别人并不能帮你解决问题，还是要靠自己）；

10.重心不要放在打败对手，而是更关注自己的成长发展（自己才自己是真正的对手）；

11.避免纯粹理性非此即彼（太极图：事物并不是非黑即白，应兼容并蓄）；